Dos grandes grupos,
Capio y Ribera Salud, se reparten los procesos de privatización del sistema
público sanitario en España
Guillermo Abril / Jaime Prats 6
ENE 2013 - 00:00 CET527
El grupo Capio Sanidad facturó en
2011 algo más de 673 millones de euros. En torno al 75% de esa cifra salió de
las arcas públicas. Más 500 millones procedentes de conciertos, concesiones y
convenios con las administraciones, lo que le convierte en el principal
proveedor privado de servicios sanitarios públicos en España. Un gestor cuyo
margen de beneficio operativo suele andar entre el 15% y el 20%. Ribera Salud,
por su parte, facturó el mismo año 385 millones. Todos los ingresos proceden de
contratos con las comunidades de Madrid y Valencia, donde, de momento,
concentra su negocio.
Por su experiencia, estas dos
empresas son las mejor situadas para competir por las nuevas oportunidades de
negocio relacionadas con la gestión privada de servicios sanitarios públicos.
Castilla-La Mancha y Madrid tienen la intención de sacar a concurso en breve
cuatro y seis hospitales, respectivamente. Asimismo, la ola privatizadora está
llamando a la puerta de otras regiones.
Pero hay más compañías que
observan como una oportunidad los pasos que se están dando hacia la
privatización. Como Sanitas, que participa en dos hospitales de gestión
privada, uno en Manises (Valencia) y otro en Torrejón de Ardoz (Madrid).
También de Hospitales de Madrid (HM), que ha manifestado su interés ante la
salida al mercado de estas nuevas concesiones. O de USP-Quirón, otro gigante de
la sanidad privada tras su reciente fusión y que en 2012 facturó en conjunto
unos 650 millones (son datos provisionales). Una operación que refleja los
movimientos de un sector que toma posiciones para situarse de cara al nuevo
escenario de la sanidad público-privada.
Capio, que gestiona ya dos hospitales públicos, es propiedad de CVC, un
potente fondo extranjero de capital riesgo
El germen de Capio, la referencia en el
negocio de colaboración con la sanidad pública, es diminuto. Se encuentra a
mediados de los noventa en Castilla-La Mancha. En una clínica gestionada por un
matrimonio de médicos (un neurocirujano y una radióloga), el Centro de
Diagnóstico Recoletas. Ninguno de ellos continúa hoy en el accionariado del
grupo; pero aquella clínica nació ya con vocación de cubrir “una ineficiencia
del sistema público”, según una de las personas que participó en esos orígenes
y prefiere guardar el anonimato. “Se pensó que había un hueco: las listas de
espera”. Nada demasiado diferente de lo que ocurre hoy. A ese equipo médico se
le unió pronto un cardiólogo, Fernando Largo, exmilitante socialista. Un
experto en conciertos públicos que había ejercido durante seis años como
director provincial del Insalud de Toledo y que acababa de ser destituido, de
orden de Alberto Núñez Feijóo, de su puesto en el Ministerio de Sanidad, donde
fue subdirector general de Conciertos en la última legislatura de Felipe
González. Enseguida comenzaron a operar a un millar de pacientes de listas de
espera en el centro de Albacete. En 1998, cuatro años después del nacimiento de
Recoletas, la empresa contaba ya con cuatro hospitales en Castilla-La Mancha y
unos 700 trabajadores. Decidieron sacar la cabeza al mercado. Buscar comprador.
Y empezaron a hablar entre los socios de la creación de “un gran grupo
sanitario”.
Para ayudar en este proceso,
contactaron con Víctor Madera, un médico asturiano treintañero que gestionaba
centros de la Cruz Roja, y que estaba especializado en medicina deportiva.
Formado en Estados Unidos, fue alumno de la primera promoción del master en
Dirección y Gestión de Instituciones Sanitarias, impartido en la Escuela
Nacional de Sanidad (ENS), una institución pública cuyo origen se remonta a
principios del siglo XX. Entre sus mentores se encuentran Fernando Lamata,
exconsejero de Salud de Castilla-La Mancha y profesor en el master de la ENS en
1989, a quien considera “casi como un padre”. Fue él quien le habló de un
puesto en la Cruz Roja.
Alberto de Rosa,
director general de Ribera Salud. / Carlos Rosillo
Hoy, con 51 años, Víctor Madera
es el presidente del grupo Capio Sanidad; el único directivo que estuvo en el
origen manchego y que permanece al frente de la compañía. Desde su llegada, han
transcurrido 14 años y cinco propietarios. Su figura convenció al fondo de
capital riesgo CVC, pilotado por el financiero Javier de Jaime. Fue la
inversión inicial de una de las primeras firmas de private equity extranjera
instalada en España. Aunque no fueron los únicos que soñaron con construir un
gran grupo privado de sanidad con posibilidad de crecer en un sector atomizado
— “sin consolidar”, en la jerga financiera—, plagado de pequeñas clínicas familiares.
En palabras de Gabriel Masfurroll, fundador de la cadena de hospitales privados
USP: “Capio nace copiando nuestro modelo, solo que nueve meses después”. A la
nueva empresa la llamaron Ibérica de Diagnóstico y Cirugía, IDC.
La sede española de CVC, uno de
los fondos más potentes del mundo, propietaria de los derechos de Capio, se
encuentra en una primera planta luminosa que vierte sobre la llamada Milla de
Oro de Madrid. La mayoría de compañías de capital riesgo se apelotonan, como
esta, en torno a los mejores números de la calle de Serrano. Y la mayoría han
estudiado el sector, con especial interés desde 2010. Como se puede leer en un
informe interno elaborado ese año por una competidora de CVC, entre los puntos
fuertes del sector sanitario privado se encuentran “los ajustados presupuestos
del Gobierno, que darán lugar a considerables oportunidades de subcontratación
para los proveedores ya establecidos”. Los recortes. El Plan de Estabilidad
remitido a la UE en abril pasado establece una reducción del gasto sanitario
público de 7.200 millones de euros entre 2012 y 2013. “Las empresas privadas
saben que va a seguir creciendo el gasto total en sanidad. Y ven que el músculo
financiero del Estado no es suficiente. Si se hunde el sector público, hay una
oportunidad de negocio”, según un profesor de Universidad de Economía de la
Salud y asesor en materia sanitaria. El banquete ya ha comenzado a convocar a
comensales en Castilla-La Mancha, donde se adjudicarán presumiblemente en 2013
la gestión de cuatro hospitales públicos a empresas privadas, y en Madrid,
donde se privatizará la gestión de otros seis hospitales y 27 centros de salud.
Si se hunde el sector público, hay oportunidad de negocio”,admite un
profesor universitario y asesor sanitario
De entre las paredes inmensas, blancas y
sobriamente decoradas de la sede de CVC surge su director gerente, Javier de
Jaime, ya sin chaqueta y corbata a media tarde. Habla en susurros. Con tono de
confidencia. A los ocho años, este fondo británico vendió IDC por 330 millones
a Capio, empresa cotizada de origen sueco. Una operación “aceptable, no más”,
en palabras de De Jaime. En ese tiempo, la compañía española había dado dos
golpes en la mesa que habían logrado colocarla en el mapa sanitario: la
adjudicación en 2001 del Hospital General de Cataluña, que arrastraba una deuda
millonaria; y la entrada el año siguiente en la Fundación Jiménez Díaz,
prácticamente en quiebra. Se la quedaron a cambio de asumir la deuda. Hoy es su
mayor fuente de ingresos, con un acuerdo con la Comunidad de Madrid para
atender a una población superior a las 400.000 personas; un hospital al que
derivan un tercio de los pacientes que no pueden atender en el resto de
concesiones del Servicio Madrileño de Salud, el Rey Juan Carlos de Móstoles y
el Infanta Elena de Valdemoro. Cuando se produjo la venta a Capio, la empresa
ya empezaba a postularse para la concesión de este último hospital, primer
ejemplo de prestación público-privada en Madrid. Desde entonces, ha ganado tres
de los cuatro concursos abiertos para gestionar hospitales públicos en esta
comunidad. Al cuarto no se presentó.
Víctor Madera,
presidente de Capio Sanidad. / Cristóbal Manuel
En 2006, dos nuevos fondos de
capital riesgo, Apax y Nordic Capital, compraron Capio en la Bolsa de
Estocolmo. “Entraron en un momento muy bonito, cuando las estructuras
financieras permitían pagar un precio muy alto”, según De Jaime. “Pero al final
se demostró que no había tantas sinergias entre países como se pensaba. La
filial española decidió romper el nexo, aunque no del todo, con los de arriba”.
En 2010, cuando se empezó a saber en el sector financiero que la filial
española de Capio quería escindirse de su matriz sueca, llamaron a la puerta
“por lo menos cuatro fondos” de capital riesgo, según un consejero de la
compañía. CVC volvió a entrar en Capio, en una operación valorada en 900
millones, quedándose con el 60% de la compañía (el otro 40% pertenece a Víctor
Madera y el resto del equipo directivo, según CVC).
La venta se produjo a principios
de 2011. Más o menos al mismo tiempo que otro fondo de private equity
extranjero, Doughty Hanson, comenzaba a estudiar seriamente la compra de USP,
una compañía sin timonel desde que otro fondo de inversión, Cinven, huyera y la
dejara en manos de sus acreedores, Royal Bank of Scotland y Barclays. Doughty
Hanson la compró en febrero de 2012 por 355 millones. Pocos meses después, el
grupo USP se fusionaba con Quirón, propiedad de la familia del desaparecido
Publio Cordón (empresario secuestrado por los GRAPO en 1995 y cuyo cuerpo nunca
fue encontrado), formando así la mayor empresa de salud privada de España.
En otro despacho de la calle de
Serrano, este con vistas a la plaza de Colón, habla Francisco Gutiérrez
Churtichaga, director de Doughty Hanson. “Nuestro negocio es el de la gente que
paga una póliza”, dice. El sector privado puro. Pero “evidentemente”, añade,
mirarán las nuevas concesiones para gestionar hospitales públicos “con muchas
ganas”. Un portavoz de Quirón, el otro socio, insiste en esta idea: “Estamos
inicialmente dispuestos a evaluar cualquier propuesta que se haga en este
sentido”.
Poco a poco, han ido colocándose
nuevos competidores: ahí está el grupo Vithas, de recentísima creación. O
Sanitas, sacando pecho después de la compra a Ribera Salud de su participación
en el Hospital de Manises (Valencia) y en el de Torrejón (Madrid). Propiedad
del grupo British United Provident Association (BUPA), una multinacional
británica de sanidad, Sanitas facturó en España el año pasado 1.515 millones,
en su mayoría (1.114) vinculados al negocio de seguros sanitarios, según recoge
su informe de cuentas. Sanidad privada estricta.
Sanitas compró a Ribera
Salud su participación en los centros públicos de Manises (Valencia) y Torrejón
(Madrid)
En 2011, la facturación ligada a la gestión
privada de centros públicos (a través del 60% que poseía del hospital de
Manises) supuso un 5% de las cifras globales. Tras la apuesta de la compañía de
consolidar posiciones en el segmento de la gestión privada de servicios, las
cuentas de este año reflejarán mayor peso de la facturación ligada al sector
público-privado. Unos números que podrían crecer los próximos años.
El caso del grupo Ribera Salud es otro:
siempre ha estado ligado a la sanidad pública. Nació en 1997, casi de
casualidad. La Generalitat lo concibió como una herramienta: dar respaldo
financiero al proyecto que se convertiría en el estandarte sanitario del PP
valenciano: el hospital de Alzira. Han pasado 16 años y la compañía (ahora
participada al 50% por Bankia y Banco Sabadell), se ha consolidado como el
primer operador de hospitales públicos por concesión.
Como hiciera con otras iniciativas (el parque
de atracciones Terra Mítica de Benidorm o los estudios cinematográficos de la
Ciudad de la Luz, en Alicante) el Gobierno de Eduardo Zaplana, que accedió al
Palau de la Generalitat en 1995, echó mano de las cajas de ahorros para
impulsar sus planes. Y una de las medidas en las que el Ejecutivo puso un
empeño especial fue la puesta en marcha en 1999 del primer hospital público
gestionado de forma privada con una concesión administrativa, el que se
conocería como modelo Alzira. De forma parecida a las autopistas, donde se
permite a una empresa el cobro del peaje a cambio de construir la
infraestructura, el Consell recurrió a la fórmula de otorgar a una unión de
empresas la construcción y explotación de un hospital a cambio de una cantidad
(ahora 639 euros por la atención sanitaria integral) por cada uno de los
250.000 habitantes de la comarca de La Ribera y potenciales usuarios. Era la
primera vez que algo así se hacía en España.
El hospital de Aliza
cobra 639 euros a la Generalitat valenciana por cada uno de sus posibles
pacientes
La gestión recayó en Ribera Salud
UTE, una compañía creada para la ocasión. La única candidata que se presentó al
concurso. El accionista mayoritario (51%) y responsable de aportar el
conocimiento sanitario fue Adeslas. Las constructoras Lubasa (2%) y Dragados
(2%) se ocuparon de las obras. Pero hacía falta músculo financiero. De ello se
encargaron Bancaja, Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) y Caixa Carlet, con
un 15% de las acciones cada una. Caixa Carlet quebró en 2001 y las otras dos
entidades acabaron por repartirse el 45% del paquete de las cajas. Este fue el
origen de Ribera Salud Grupo (no confundir con Ribera Salud UTE, concesionaria
de Alzira, de la que forma parte).
Con este modelo, las desaparecidas Bancaja
(ahora Bankia) y CAM (adquirida por el Sabadell), unidas al 50% bajo la marca
Ribera Salud Grupo, han participado, con distintos compañeros de viaje, en
todas las adjudicaciones de la gestión de hospitales públicos y sus
correspondientes departamentos de salud que ha sacado a concurso la
Generalitat. En Torrevieja (inaugurado en 2006), Ribera Salud está presente en
la empresa que gestiona la asistencia sanitaria con un 65% de las acciones,
junto a Asisa (35%). En Dénia (2009) participa, con un 35%, con DKV (65%). En
Elche, abierto en 2010, Ribera Salud cuenta con un peso del 60% y está presente
también con Asisa (40%). La compañía también participaba en Manises (2009), el
quinto departamento de salud gestionado de forma privada en la Comunidad
Valenciana. Pero hace un mes vendió sus acciones (el 40%) a Sanitas, que
actualmente posee el control accionarial total.
Esta expansión vino acompañada
por un cambio estratégico. Ribera Salud dejó de ser una simple comparsa financiera.
Ya no sería solo una herramienta al servicio de la Administración. Se
transformó en un operador sanitario más, abierto a competir en cualquier
oportunidad de negocio en la gestión de la sanidad pública. El cambio de rumbo
tuvo lugar en 2007 y está ligado a la llegada de Alberto de Rosa como
responsable del grupo, que hasta entonces era gerente del hospital de Alzira.
De Rosa es una persona con experiencia en la gestión sanitaria, buen conocedor
del sector y con estrechos lazos con el PP. Su hermano, Fernando de Rosa, fue
consejero de Justicia del Gobierno de Francisco Camps antes de acceder a la
vicepresidencia del Consejo General del Poder Judicial, cargo que actualmente
ocupa, designado por el PP.
El PP concibió Ribera Salud para dar respaldo financiero al proyecto de
gestión privada de los centros públicos
Es en la etapa en la que Alberto
de Rosa se pone al frente de Ribera Salud cuando la compañía amplía sus
horizontes. Lo hace a la sombra de dos autonomías gobernadas por el PP, la
Comunidad Valenciana y la madrileña, con el respaldo de las cajas y el visto
bueno de la Generalitat. Las entidades financieras consideraron que era una
buena idea explorar el mercado relacionado con la gestión de parcelas de la
sanidad pública. Era una forma de diversificar riesgos y buscar vías de escape
ante la excesiva dependencia que las entidades de ahorro valencianas
concentraban en el ladrillo.
La compañía ya no tenía problema en entrar en
la gestión de departamentos de salud como socio mayoritario, relegando a las
aseguradoras sanitarias a un segundo plano. Además, dejó de limitarse al
negocio de los hospitales. Entró en la gestión del diagnóstico por resonancia
magnética en la red sanitaria pública valenciana. También creció en Madrid.
Primero asumiendo los análisis clínicos de seis hospitales públicos y sus áreas
de influencia. Más adelante, con la gestión del hospital de Torrejón, de donde
acaba de salir al vender a Sanitas su parte.
Eran los tiempos en los que
Ribera Salud miraba abiertamente hacia Brasil o Portugal para ampliar su
negocio, sin dejar de lado España. Pero llegó la crisis. Y el estallido de la
burbuja inmobiliaria se llevó por delante a las cajas que apostaron de forma
más irresponsable por el sector de la construcción, entre las que estaban
Bancaja y la CAM.
Bancaja se unió a Caja Madrid y otras cinco
entidades para crear Bankia. La CAM fue intervenida por el Banco de España. Las
dificultades financieras por las que atravesaban ambas aconsejaron desinvertir
en Ribera Salud, que salió a la venta en 2011. Y la empresa que más interés
mostró por hacerse con Ribera Salud fue su principal competidora: Capio. Su
compra hubiera dado como resultado un escenario inédito. De la situación
cercana al oligopolio, en la que Capio y Ribera Salud prácticamente se reparten
el mercado actual de gestión privada de hospitales y departamentos de salud
públicos, se hubiera pasado a otra casi monopolística. Ello hubiera podido
derivar en uno de los peligros que entraña este modelo de gestión, que
recientemente recordó la Sociedad Española de Salud Pública y Administración
Sanitaria. Un exceso de concentración otorga un fuerte poder de negociación.
Hasta el punto de llegar al fenómeno de captura del regulador, que sucede
cuando la influencia de las empresas es tal que es capaz de someter a la
Administración y anular su papel supervisor.
El presidente de Capio
se define como progresista y defensor de lo público, pero “generando beneficios
para el accionista”
Si la fusión se hubiera
formalizado, los nueve hospitales públicos (cinco valencianos y cuatro
madrileños) de gestión privada integral habrían pasado a estar total o
parcialmente controlados por Capio. O lo que es lo mismo, por su propietario,
el fondo de capital británico CVC. En la Comunidad Valenciana, dado que las
concesiones no se limitan a la gestión de un hospital, sino a la asistencia
sanitaria integral de los habitantes adscritos al centro hospitalario, el
resultado hubiera sido que el 20% de los valencianos (un millón), cuya atención
sanitaria pública está totalmente privatizada, hubiera dependido de una empresa
participada por el fondo británico de capital riesgo.
Capio y Ribera Salud mantuvieron
un largo tira y afloja sobre el precio de venta. Finalmente, no hubo acuerdo,
aunque sí un vuelco en el panorama accionarial de la compañía valenciana. La
CAM fue adjudicada al Banco Sabadell, que decidió que no quería desprenderse de
este activo. Poco después de tomar el control de la antigua caja alicantina,
mostró interés por su 50% de Ribera Salud e incluso no descarta la compra de la
mitad en manos de Bankia. “El principal valor de Ribera Salud es que es el
único grupo que se dedica al modelo público-privado en sanidad de forma
exclusiva, y esto da garantías, ya que no se producen interferencias entre
intereses privados y públicos que pueden romper la equidad del modelo, como
puede ocurrir con otras compañías”, explica Alberto de Rosa, gerente de la
empresa. “Hemos nacido y crecido a la vez que un modelo sanitario que ha
marcado un precedente en la gestión sanitaria”, añade en referencia al modelo
Alzira. Además de estar atentos a los movimientos que se están produciendo en
España, De Rosa apunta que el reto de Ribera Salud consiste en ver su modelo “en
proyectos internacionales, por lo que vamos a planificar ordenadamente nuestra
presencia fuera de España”.
Pese a los pasos dados por Ribera
Salud, la mayoría de expertos consultados ven a Capio como el grupo más
potente. Por tamaño, por experiencia, porque cuenta con personas a las que se
les suele abrir las puertas, como Javier Gómez-Navarro, político socialista,
exministro de Comercio y expresidente del Consejo Superior de Cámaras; y
Mauricio Casals, presidente de La Razón y hombre de confianza de José Manuel
Lara, presidente de Planeta. La empresa nació con vocación de hacer beneficio
vía conciertos, aminorando las listas de espera. Y en palabras de Javier de
Jaime: “Lo que Madera quería, su visión del negocio, es más o menos lo que hoy
es Capio”.
"Estos fondos son
lo peor que nos puede pasar. Un expolio para vender después”, señala un
catedrático de Economía
Es difícil desentrañar esta visión. Según uno
de los asesores de la compañía, Madera es “un defensor a muerte del sistema
público. De ideología progresista. Siempre dice que no le interesa el sector
privado. Defiende lo público; pero generando beneficios razonables al
accionista”. El exconsejero de Sanidad de Castilla-La Mancha, el socialista
Fernando Lamata, hoy retirado de la política y reincorporado en su plaza de
funcionario, le añade matices: “Madera no está por desmontar o desvalorizar la
sanidad pública. Cuando yo le he planteado que el núcleo duro de la sanidad es
público, él no lo ha cuestionado. Creo que su estrategia es la de ponerse a
disposición de la Administración, dejando que sea esta la que fije las
condiciones. Defiende la colaboración con la pública. No pretende sustituirla
por centros privados. Aunque lo cierto es que las concesiones [de gestión de
hospitales públicos] sí que empiezan a ser una sustitución”.
Madera no suele aparecer en los medios. Es un
tipo de rostro ancho y pómulos elevados, que rememora los grandes hitos de la
compañía que dirige en función del nacimiento de sus hijos. Hace tres semanas,
con la marea blanca en su apogeo por las calles de Madrid, se colocó al
teléfono desde el extranjero. Y dijo: “No puedo renegar de mis orígenes. Soy un
defensor de la sanidad pública. En todo menos en la provisión. Porque es más
eficiente la privada. El modelo capitativo [como el de la concesión que la
compañía tiene para gestionar tres hospitales en Madrid] es un modelo
inteligente. Los resultados de calidad son iguales o mejores que en la gestión
pública directa”.
Un exdirectivo de Capio explica
un poco más en qué consiste este tipo de acuerdos, patentado en Alzira y
trasladado a Madrid por la expresidenta Esperanza Aguirre: “La ventaja para la
Administración es que paga una cantidad fija [una suma por cabeza, la cápita,
al gestor privado]. Que la empresa gane dinero depende de cómo manejes a los
enfermos”. También del precio por habitante pagado. Y añade: “El sector privado
tiene una ventaja enorme, el sistema público no tiene herramientas de prima,
incentivo y castigo al empleado. Eso es fundamental en una empresa donde la
gente se gana la vida. La productividad es más alta, de un 20% o 30%. El
absentismo es más bajo, sin comparación. Puedes contratar a los mejores
médicos, pagarles 300.000 o 400.000 euros. Y echar a un empleado si no trabaja.
Existe un recorrido profesional. Instrumentos que no tiene el sector público”.
Un poco después abunda en las similitudes de un hospital con el negocio de la
hostelería. “Si de verdad quieres recortar, empiezas por los servicios
hosteleros, no por los servicios médicos. Siguiendo el modelo de Ikea o Ryanair
y otras empresas del low cost. Igual la comida la tienes que pagar. Y la tele.
Esto del análisis del valor cada vez va a ir a más”.
Igual la comida y la tele las tienes que pagar. El análisis del valor
cada vez va a más”, sostiene un exdirectivo de Capio
“¿La rentabilidad para estas empresas de dónde
puede venir? De que se vaya a este modelo de bajo coste”, avanza un catedrático
de Economía y experto en sanidad pública cuyos consejos suelen escucharse en
las altas instancias económicas de España. “Es algo que las compañías
sanitarias ya hablan abiertamente. Lo que en el Reino Unido se llama topping
up. Un poco como ocurre con el cine: el verdadero negocio no está en la
entrada, sino en las palomitas. Al gobernante eso le permite reducir el gasto.
Entrega la gestión por una tarifa plana. Le va fenomenal. Y el que quiera, que
se rasque el bolsillo. Cuanto más bajo es el low cost, más se puede añadir”.
Por ejemplo, un tratamiento que queda fuera de los mínimos cubiertos por la sanidad
pública; ese dinero no iría a la Administración, como ocurriría con el copago o
una tasa. Se le escapa al Estado al igual que los beneficios de estas empresas
tampoco revierten sobre los contribuyentes de forma directa. En todo caso, como
argumentan desde CVC, favorece al ciudadano “por el ahorro en la gestión que le
supone”.
Capio reinvierte la mayor parte
de su beneficio bruto en el crecimiento de la compañía; más de 225 millones de
euros en 2011, según datos de CVC. Así, el margen de beneficio neto de la
empresa no alcanzó ese año el 2%. Igualmente, es discutible si esa reinversión
beneficia realmente al contribuyente o al inversor del fondo de capital riesgo.
El objetivo de un private equity es la plusvalía en la venta final; no paga
dividendos anuales a sus inversores anónimos. Compra y vende en un horizonte de
unos cinco años de media. El catedrático ve riesgos en ello: “Estos fondos son
la antítesis de lo que tiene que ser la gestión sanitaria. Es lo peor que nos
puede pasar. Un expolio para vender después. No sabes quién está detrás. Se
apropian del excedente. Luego revenden y pueden dejarte la concesión patas
arriba. Es lo que ha pasado en Valencia”.
No es el único con esta tesis. Lamata contaba
este verano en una conferencia: “El sector sanitario puede generar beneficios a
los especuladores haciendo que crezca la expectativa de ganancia y vendiendo
una empresa a mejor precio que cuando la compró. Esto ocurre en cualquier
sector de la economía, pero en el sanitario puede hacer más daño, al debilitar
una estructura de provisión de servicios que cuesta mucho crear, pero que es
fácil destruir”. Aquel pupilo suyo del curso de 1989, Víctor Madera, prefiere
decir que él está “en esto para desarrollar un proyecto de vida”. El financiero
Javier de Jaime añade: “¿Será buen negocio? Lo veremos. Desde luego, no es
obvio”.
EL PAIS
